The inside advantage – Robert H. Bloom – de sterkste punten samengevat

The inside advantage – Robert H. Bloom

Doel van mij was om het boek te lezen om te kijken hoe ik nog meer de essentie kon vinden van wat we doen en voor wie als onderdeel van de te voeren strategie.

Heb een aantal punten gevonden, maar heb de essentie niet kunnen verfijnen. Werd eerder bevestigd. Heb je deze essentie nog niet, dan staan er praktische stappenplannen in om deze te vinden.

Voor mij begon het boek sterk, maar de “Hoe” en “Own it” vond ik niet geweldig.

 

De volgorde van het bepalen van de essentie en de vervolgstappen, is als volgt:

  1. Wie – wie zijn je core klanten – oftewel de klanten die je de meest winst brengen
  2. Wat – welk ongewoon product bied je hen
  3. Hoe – Hoe communiceer je dit – welke overtuigende strategie gebruik je om je klanten te overtuigen van jou te kopen
  4. Own it – welke creatieve activiteiten kun je bedenken die in het teken staan van je ongewone product, zodat dit een grote bekendheid krijgt bij je core klant.

 

Core klant

Je core klant is die klant die je het beste kan bedienen en waarvan er voldoende zijn om een winstgevende, bloeiende business mee te bouwen.

De verder definitie van deze core klant is iets dat zich voortdurend ontwikkelt. Het is geen statisch gegeven, maar een work-in-progress

En deze definitie is geen complex geheel, maar een duidelijke beschrijving van de klant en zijn of haar behoeften.

Je core klanten lijken vaak op de klanten die je al hebt en kunnen bijvoorbeeld de volgende zijn:

  • De meeste trouwe klanten, die dus het langste al bij je zijn
  • Degene die je de meeste winst brengen
  • Degene die trouw zijn gebleven, ook al ging het eens slecht
  • Degene die het meest enthousiast over je zijn

Hier is geen goed of fout.

Je bepaalt het zelf.

 

Om nieuwe core klanten te vinden kun je je tevreden klanten om hulp vragen. Aanbevelingen dus.

Geen bedrijf is te goed voor aanbevelingen.

 

De missie is winstgevende groei, niet groei ten koste van alles.

 

Je core klant moet je ook intern verkopen, want iedereen moet het intern ook dragen. Iedereen moet op 1 lijn staan.

In welke business zit je echt?

Je hebt een ongewoon aanbod / product nodig. Iets dat anderen niet kunnen bieden.

Product is hierbij niet alleen iets fysieks. Het is een product in brede zin.

Niet iets unieks.

Want dat kan weer gekopieerd worden.

Je hebt iets nodig dat haalbaar is, dat kan blijven bestaan en dat zich bevindt tussen gewoon en uniek – dat is de definitie van een ongewoon product (uncommon)

 

In elke business, bevindt zich al een ongewoon product, dat er op wacht om bovengehaald te worden om dan in een inside advantage te worden gevormd dankzij een overtuigende strategie en een serie van creatieve acties.

Het leveren van een ongewoon product moet consistent zijn en overal geleverd worden waar er een klantcontact is.

Er zijn geen commodity producten – tenzij je het zelf toelaat dat je product een commodity is.

Je kunt niet even je business bepalen door te kijken naar de (verkoop) transacties die je nu met je klanten doet.

Tastbaar + emotie

Het ongewoon product moet op een consistente en positieve manier de totaalervaring van de klant met je bedrijf vormen.

1 gedeelte is dus het tastbare, maar het andere deel is de ervaring – het emotionele gedeelte.

Belangrijk hierin is dat de ervaring ook overeenkomt met de werkelijke ervaring, dus wat je verkoopt is datgene wat de klant ook echt ervaart.

Geen fabeltjes verkopen dus.

Belangrijk is dus dat je echt nadenkt over de interactiemomenten met je klant (touchpoints).

Deze momenten zijn in ieder geval:

  • De eerste kennismaking met je bedrijf
  • Het moment dat de klant serieus overweegt om met jou in zee te gaan / iets te kopen
  • Het moment dat de klant je product ook gebruikt

 

De overtuigingsstrategie

 

Je moet een strategie hebben die je kernklant overtuigt om voor jouw ongewone product te kiezen, ipv het product van de concurrent

 

Over de rest van het boek heb ik niets, omdat ik de laatste gedeeltes niet echt sterk vond.

Zeker niet voor het MKB. Want op het moment dat “Own it” het uitroepen van een nationale dag van X is…

Het belangrijkste uit: Who – Geoff Smart en Randy Street

Even kort:

Zeer interessant boek dat mijn kijk op het zoeken van de juiste kandidaten voor mijn bedrijf volledig veranderd heeft.

Dit is geen echte samenvatting, maar wat ik het belangrijkste vond en wat ik wil gaan gebruiken.

Wel een berg aan info (bijna 3000 woorden) waar je hopelijk wat aan hebt.

Ik kocht het boek via bol. Hier is de link


Het boek beschrijft een methode die je kunt gebruiken om met grote zekerheid A spelers aan te werven voor je bedrijf.

En dat is belangrijk, want “wie” heeft een grotere impact op je bedrijf dan “wat”.

Maar wat is een A speler?

Een A-speler is iemand die op z’n minst 90% kans heeft om van te voren bepaalde doelstellingen te halen, die slechts 10% van de mogelijke kandidaten zou kunnen halen.

 

De methode bestaat uit 4 stappen:

  1. Scorecard – Bepaal de resultaten die in deze functie behaald moeten worden
  2. Source – Zorg voor een bron van kandidaten
  3. Select – Doorloop een aantal stappen om tot de juiste kandidaat te komen
  4. Sell – Verkoop je verhaal aan de kandidaat

 

  1. De Score kaart

De score kaart is de basis van alles.

Hij bestaat uit 3 onderdelen:

  • De missie
  • De uitkomsten
  • De vaardigheden

De score kaart is de link tussen de strategie van het bedrijf en de mensen die je aanneemt.

De missie beschrijft de essentie van de functie.

Bij de uitkomsten is het belangrijk dat de score kaart in duidelijke taal geschreven wordt.

Bijvoorbeeld: zorg voor een verbetering van de marge van 8% naar 12% binnen 3 jaar. Doe dit door een verhoging van het percentage accessoires per verkocht product van 30% naar 50%

Vaak wordt er beschreven wat iemand moet gaan doen – de functie inhoud. Maar het gaat er juist om wat deze persoon moet bereiken.

Deze doelstellingen werken ook als filter – iemand weet of hij zoiets kan of niet. Stukje zelfselectie.

Daarbij wil je diegene inhuren die bij deze scoort matcht; de specialist dus. Geen generalist. Dwz iemand met een mooi cv, maar die niet het probleem oplost dat je op dat moment als bedrijf tegenaan loopt.

Als je kijkt naar de vaardigheden, dan worden deze aangegeven de kritische vaardigheden voor A spelers:

  • Efficiency
  • Eerlijkheid / integriteit
  • Organisatie / planning
  • Aggressiviteit
  • Houdt zich aan afspraken
  • Intelligentie
  • Analytische vaardigheden
  • Aandacht voor details
  • Doorzettingsvermogen
  • Proactief

Dit zijn natuurlijk suggesties en je zult moeten bekijken per functie hoe dit aangevuld kan worden.

Verder is het belangrijk dat de persoon die je aanneemt ook past bij je bedrijf. Dus past bij de bedrijfscultuur.

Laatste belangrijke onderdeel van de score kaart, is dat deze niet alleen is afgeleid van je strategie, maar er ook voor zorgt dat deze de focus is van iedereen:

  • De verwachtingen voor nieuwe aanwervingen worden gezet
  • De voortgang van de prestaties van de bestaande medewerkers wordt gevolgd
  • Maakt de evaluatie van personeel objectief
  • Zorgt ervoor dat je je team jaarlijks kunt evalueren als onderdeel van een talentenprogramma

 

Hoe maak je de score kaart?

  1. Missie – beschrijf in 1 tot 5 zinnen waarom de functie er is
  2. Doelen – beschrijf 3 tot 8 specifieke doelen die behaald moeten worden
  3. Competenties – beschrijf een aantal vaardigheden die bij de functie horen en vervolgens een aantal dat bij de bedrijfscultuur horen
  4. Consistentie en communicatie – Check dat de score kaart past bij de strategie en de doelen van de andere relevante collega’s en deel ‘m dan met de betrokken partijen

2. Bronnen

Hoe genereer je een stoom van A spelers?

Beste is referrals. Mensen weten wel wie de A spelers zijn en dus moet je hen vragen wie ze zijn.

Gebruik hiervoor je netwerk.

Je vraagt dan: Wie zijn de beste mensen die je kent en die zouden passen bij ons bedrijf.

Belangrijk hierin is dat mensen je bedrijf kennen, maar ook de score kaart kennen.

Dit geldt ook voor externe partijen die je inschakelt om te helpen met het vinden van kandidaten.

Hoe beter ze je bedrijf, de cultuur en de score kaart kennen, des te groter de kans op succes.

Hoe pak je het nu aan?

  1. Referrals van je professionele en persoonlijke netwerken
    1. Maak een lijst met de 10 meest getalenteerde mensen en spreek met elke week met minimaal 1 van hen. Vraag hen wie de meest getalenteerde personen zijn die ze kennen. Blijf zo elke week met 1 persoon spreken
  2. Vraag werknemers
    1. Maak het onderdeel van hun score kaart om getalenteerde mensen te vinden. Bijv. 5 per jaar
    2. Laat je werknemers in hun netwerk zoeken
    3. Bied een beloning
  3. Vraag hulp aan vrienden van het bedrijf (zoals leveranciers)
    1. Overweeg hen een beloning te geven
  4. Stel een recruiter aan
    1. Zorg ervoor dat de A speler methode wordt toegepast
  5. Stel een researcher aan
    1. Deze zoekt alleen kandidaten, de rest doe je zelf. Zorg dat de researcher de onderneming en de score kaart kent
  6. Zet een systeem op
    1. Zet alle namen in een database en voeg alle info toe
    2. Reserveer tijd om wekelijks mensen te contacteren

 

3. Selectie

Het selectieproces bestaat uit 4 interviews:

  1. Het screening interview

Dit is een kort, telefonisch interview dat bedoeld is om het kaf van het koren te scheiden.

Je begint het gesprek met:

Ik kijk er naar uit om je goed te leren kennen tijdens dit gesprek. Dit is wat ik zou willen doen. De eerste 20 minuten zijn er op gericht om jou beter te leren kennen. Daarna kun je alle vragen stellen die je hebt, zodat je ons beter kan leren kennen.

IS dat OK?

 

In dit interview, dat niet meer dan een half uur hoeft te duren, stel je de volgende vragen:

  1. Wat zijn je carriere doelen?

Doel is om te kijken of iemands doelen overeenkomen met die van de functie. Zij moeten eerst praten, zodat je geen gepapegaai van je eigen woorden of webteksten krijgt. Krijg je dat wel, gesprek beëindigen

  1. Waar ben je beroepsmatig heel goed in?

Vraag om specifieke voorbeelden en zoek naar kwaliteiten die matchen met de score card.

  1. Waar ben je beroepsmatig niet goed in, of waar ligt je interesse niet?

Vaak worden antwoorden gegeven die ook een sterkte kunnen zijn. Noem dan gewoon dat het klinkt als een sterkte en vraag door naar wat echt een zwakte is.

Als je nog steeds geen goed antwoord hebt, vraag dan “als we je vorige baas bellen, wat zal hij dan zeggen”

Je moet een aantal zwaktes vinden. Vind je alleen sterktes gemaskeerd als zwaktes, of vind je niet op z’n minst 5 zwaktes, dan moet je de kandidaat laten gaan.

  1. Wie zijn je laatste 5 bazen en hoe zouden zie je op een schaal van 1-10 als we met hen spreken?

Hier wil je 8,9 en 10 horen.

7 is neutraal

Alles onder 6 is gewoon een 2.

Om meer te weten te komen, is de volgorde van de vragen: Wat – hoe – vertel meer

Bijv:

Wat doe je professioneel gezien niet graag?

Antw: ik heb niet graag conflicten op het werk

Hoe bedoel je dat?

Ik ontwijk liever situaties waar mensen boos zijn

Wat is daar een voorbeeld van?

….

Hoe ging je daarmee om?

Vertel nog eens wat meer daar over

 

Als je geen idee hebt wat je verder moet vragen, vraag dan gewoon: Vertel nog eens wat meer daar over.

 

Belangrijk is zo snel mogelijk tot een conclusie te komen als diegene het zeker niet kan worden.

 

4. Interview 2 – het “wie” interview

 

De vragen in dit interview zijn:

  1. Waarvoor werd je aangenomen (om wat te doen)?
  2. Op welke resultaten ben je het meest trots?
  3. Wat waren de mindere momenten van de baan?
  4. Wie zijn de mensen waarmee je gewerkt hebt? Om precies te zijn:
    1. Wat was de naam van je baas? Hoe spel je dat? Hoe was het om met hem of haar te werken? Wat zou hij/zij zeggen dat je sterke punten zijn en welke de verbeterpunten?
    2. Hoe zou je het team beoordelen waarin je terecht kwam? A, B of C (waarbij A het beste is). Heb je mensen moeten aannemen of ontslaan? Hoe zou je het team beoordelen toen je de job verliet?
  5. Waarom heb je de job verlaten?

 

Ad 1 – Mogelijk weten ze hier het antwoord niet op, dus moet je ze coachen naar het antwoord. Vraag dan waarop ze dachten hoe hun succes in de job werd bepaald.

Bouw een beeld op van wat de competenties geweest zouden kunnen zijn. Wat de missie misschien was en de belangrijkste doelen.

 

Ad 2. Let hier op wat er gezegd wordt:

A spelers praten over prestaties ivm de verwachtingen van de job

B en C spelers praten over gebeurtenissen, mensen die ze ontmoet hebben of wat ze leuk vonden in de job zonder ooit over resultaten te praten

 

Ad 5. Let hier op dat er geen patroon is van gedwongen vertrek, niet meer nodig, overtallig etc.

Je wilt juist promoties horen

 

Mbt de volgorde van het interview is het gemakkelijkste om in chronologische volgorde te werken. Dus oudste job eerst en dan het carrièrepad volgen. Dat is gemakkelijker.

Elke baan of periode van 5 jaar is dan een apart hoofdstuk dat besproken wordt.

 

Een script voor het gesprek:

Bedankt voor je bezoek en interesse.

Zoals we besproken hebben, gaan we vandaag je carriere op chronologische volgorde bespreken.

Voor elke job die je hebt gehad, ga ik je 5 vragen stellen:

  • Waarvoor werd je aangenomen
  • Welke prestaties ben je het meest trots op
  • Wat waren de laagtepunten van de job
  • Wie zijn de mensen waarmee je gewerkt hebt
  • Waarom heb je de job verlaten

Aan het eind van het interview bespreken we jouw carrière doelen en wensen. Je hebt dan ook de kans om je vragen te stellen.

80% van het proces vindt hier plaats, maar als we gezamenlijk besluiten verder te gaan, zullen we de referenties bellen om het proces af te ronden.

Dit klinkt als een lang interview, maar zal snel gaan.

Ik wil er voor zorgen dat je de kans hebt om je hele verhaal te vertellen, dus is het mijn taak om het tempo van het gesprek te bepalen.

Soms gaan we meer in detail, op andere moment zullen we wat sneller gaan en onderwerpen overslaan.

Ik zal er zeker voor zorgen dat er voldoende tijd is om je meeste recente en dus meest relevante jobs te bespreken.

Heb je nog vragen over dit proces?

 

Meestertactieken maken het interviewproces zo gemakkelijk en effectief als mogelijk.

 

  1. Onderbreken – de beste manier om dat te doen is door te glimlachen en op hetzelfde energieniveau mee te gaan in het verhaal en vervolgens de kandidaat te begeleiden naar het volgende onderwerp.
  2. 3 Ps – hoe bepaal je of een prestatie goed, OK of slecht was? Gebruik dan de 3 P’s: hoe was de prestatie in vergelijking met het jaar ervoor (Previous)

Hoe was de prestatie in vergelijking met het Plan? En hoe was de prestatie in vergelijking met anderen (Peers)

  1. Beeld je het verhaal in

Voorbeeld, als de kandidaat zegt dat hij een uitstekende communicator is. Ga er niet vanuit dat je weet wat dat betekent. Zorg dat je nieuwsgiering genoeg bent om uit te vinden of dat betekent dat hij goed kan schrijven, of juist goed is in het geven van presentaties.

  1. Stop bij stoptekens.

 

5. Interview 3 – Het focus interview

Stappen in het focus interview:

  1. Het doel van dit interview is om … te bespreken ( vul hier het specifieke doel of de uitkomst in, zoals het opstellen van een strategisch plan, het vinden van nieuwe klanten etc)
  2. Wat zijn je beste resultaten op dit gebied tijdens je carriere?
  3. Wat kun je vertellen over de grootste fouten die je gemaakt hebt en de lessen die je geleerd hebt op dit gebied?

Als er 4 doelen zijn op de score kaart en een 6 tal competenties, probeer dan 2 verschillende interviewers te gebruiken.

Interviewer 1 doet doel 1 &2 en competentie 1,2,3

Interviewer 2 doet doel 3 & 4 en competentie 4,5,6

Hierbij moet je ook goed letten of de persoon binnen de bedrijfscultuur past.

 

6. Interview 4 – de referentiecheck

De vragen die je stelt tijdens een referentiecheck zijn de volgende:

  1. In welke context heb je met deze persoon gewerkt?
  2. Wat waren de belangrijkste sterke punten van deze persoon?
  3. Wat waren toendertijd de belangrijkste verbeterpunten?
  4. Wat zou het algemene cijfer zijn voor de manier waarop de persoon z’n werk deed? Welk onderdeel van zijn of haar prestaties bepaalt voor jou dat cijfer?
  5. De persoon waarover we het hebben had het moeilijk met X in z’n job. Kun je me daar meer over vertellen?

 

Mensen veranderen niet zo veel. Dus het verleden zegt wel degelijk iets over de toekomst / het heden.

Niet altijd kunnen mensen eerlijk zijn als je de referentiecheck doet, dus luister ook goed naar wat er tussen de regels gezegd wordt:

  • Als je x wilt, dan Y is een indicatie van een issue
  • Veel ehm’s zijn ook geen goed teken
  • Een beetje positief is juist een slechte beoordeling. Je wilt dat mensen echt enthousiast zijn. Al het andere is een slecht teken.

 

7. De Skill / Will

Hierbij gaat het erom of er een match is tussen wat ze kunnen doen. En wat kandidaten willen doen.

Deze moet er zijn

Red flags

Duidelijke waarschuwingen komen van de volgende zaken:

  • Kandidaat noemt geen dingen die fout gegaan zijn in het verleden
  • Kandidaat overdrijft in zijn of haar antwoorden
  • Kandidaat claimt resultaten van andermans werk
  • Kandidaat spreekt slecht over eerdere bazen
  • Kandidaat kan carrièrestappen niet verklaren
  • Mensen dicht bij de kandidaat zijn niet voor wijzigingen (denk aan familie)
  • Als je een manager in dienst neemt – kandidaat heeft nooit mensen in dienst genomen of ontslagen
  • Kandidaat is meer geïnteresseerd in salaris en voordelen dan in de job zelf
  • Kandidaat doet te hard z’n best om als een expert over te komen
  • Kandidaat is zelfingenomen

 

8. De uiteindelijke keuze

Nu je alle informatie hebt, is de keuze eenvoudig:

  1. Haal de score kaarten van elke kandidaat tevoorschijn
  2. Zorg ervoor dat elke kandidaat een rating heeft gekregen: A, B of C Update op basis van referenties indien nodig, neem de mening van andere interviewers en geef de eindscore
  3. Heb je geen A spelers – dan begin je opnieuw
  4. Heb je er 1 – dan wordt die persoon het
  5. Heb je er meerdere, geef ze dan een volgorde en kies de beste.

9. Verkopen

Nu je je keuze hebt gemaakt, moet je je bedrijf en de positie aan de kandidaat verkopen.

Hierbij gaat het om de 5 F’s:

  • Fit – hierbij gaat het om hoe de waarden van de kandidaat passen bij de waarden van het bedrijf. “Dit is waar we als bedrijf naar toe gaan en dit is hoe jij er bij past”
  • Familie – Hoe kunnen we de wijziging zo eenvoudig mogelijk maken voor jou en je familie?
  • Freedom – de mate waarin de kandidaat de vrijheid heeft om zelf beslissingen te nemen
  • Fortune – geeft de stabiliteit en de financiële voordelen van het bedrijf aan. Als je je doelen bereikt, dan heb je X bedrag over 5 jaar
  • Fun – dit beschrijft de werkomgeving en de werkrelaties die de kandidaat zal hebben.

 

Verkopen doe je niet alleen op het einde. Maar:

  • Als je sourct
  • Als je interviewt
  • De tijd tussen je aanbod en de acceptatie door de kandidaat
  • De tijd tussen de acceptatie door de kandidaat en zijn of haar eerste werkdag
  • De eerste 100 dagen van de kandidaat

 

10. Hoe implementeer je de A methode in je bedrijf?

 

  1. Maak mensen een top prioriteit
  2. Volg zelf de A methode
  3. Bouw aan support van je management team of collega’s
  4. Creëer een duidelijk visie voor de organisatie en communiceer deze met je algemene omgeving (broader team)
  5. Train je team in best practices op het gebied van de A method
  6. Verwijder obstakels die succes met de A methode in de weg staan
  7. Implementeer beleid dat de verandering ondersteunt
    1. Iedere manager moet een 90% hiring succes ratio hebben
    2. Ieder team moet voor 90% uit A spelers bestaan op datum X
    3. Er moet een score kaart zijn voor elke job. Anders geen vacature
    4. Er moet een “Wie” interview en een score kaart zijn met een finale score. Geen interview, geen aanbod
  8. Erken en beloon degene die de methode gebruiken en ermee succesvol zijn
  9. Verwijder managers die niet mee doen
  10. Vier successen en maak plannen voor verdere verbeteringen

 

Let wel altijd op dat je de wet volgt. Deze methode zorgt dankzij de score kaart juist voor een objectieve selectie.